而把這個想像變成現實，進而徹底顛覆人類生活方式的，正是鈴木敏文！他憑藉自己的洞察，將一家美國沒落的冰塊連鎖店，改造為全球超過 8 萬家門市的零售帝國。此篇就來介紹這位便利商店商業巨擘鈴木敏文，看他如何用一家小小的便利商店，改變了整個世界的消費習慣。
1、從出版業轉行，在反對聲浪中引進 7-Eleven
鈴木敏文在大學畢業後，最初進入的是出版經銷領域，負責過圖書的推廣與銷售。30 歲那年，他轉職進入了當時日本零售業的巨頭伊藤洋華堂（Ito-Yokado），當時的他對傳統的百貨、量販零售完全沒有概念，也因此讓他能用完全不同的視角來看待市場。
1970 年代初期，日本的小型傳統商店，像是柑仔店、雜貨鋪，因為大型量販店的興起而面臨生存危機，社會上充斥著中小企業的反彈聲浪。鈴木敏文在前往美國考察時，意外發現了美國的「7-Eleven」便利商店。當時的美國 7-Eleven 起源於南方公司（Southland Corporation），原本是一家賣冰塊的店，後來開始販售牛奶、雞蛋等日常食品。鈴木敏文觀察到這種店鋪面積小、但距離消費者極近的「便利」模式，正是解決日本小型商店困境的解方。
不過，當他把引進便利商店的企劃案提到公司高層會議時，迎來的卻是一面倒的反對。當時零售專家和公司主管都警告他：「日本已經有這麼多雜貨店了，而且大型超市正在席捲市場，這種價格沒競爭力、店面又小的便利商店，在日本絕對做不起來。」面對排山倒海的反對，鈴木敏文沒有放棄，憑藉著一股對市場直覺的堅持，四處奔走說服，正式與美國南方公司簽下了授權協議。
2、日本第一家店開幕，改變了日本消費者的生活作息！
1974 年 5 月 15 日，日本第一家 7-Eleven 在東京江東區的豐洲正式開幕，鈴木敏文親自參與了第一家店的籌備，從商品的陳列方式、店面的明亮程度，到店員的招呼聲，他都非常要求，也讓這家店一開幕就獲得了巨大的成功。不過，一開始豐洲店的營業時間是早上 7 點到晚上 11 點，這也是「7-Eleven」名稱的由來，雖然看起來營業時間很短，但在 70 年代的日本，已經造福了許多日本上班族，讓他們夜晚還有地方可以購買生活用品。緊接著隨著市場需求的轉變，鈴木敏文在 1975 年再次做了一個新的改變，將營業時間延長為「24 小時營業」，正式開啟了現代社會的「24 小時不打烊」消費習慣。
3、鈴木敏文反過來買下美國母公司？
1980 年代美國母公司南方公司因為多元化投資失敗、不動產套牢，於 1990 年申請破產重整。反觀日本的 7-Eleven，在鈴木敏文的帶領下，業務蒸蒸日上，利潤豐厚，面對母公司的危機，鈴木敏文在 1991 年，日本 7-Eleven 與母公司伊藤洋華堂聯手，出資收購了美國南方公司的大多數股權，將原本的「母公司」納入旗下。到了 2005 年，日本 7-Eleven 更是完成了完全子公司化，將美國 7-Eleven 徹底買下，並成立了「7&I控股公司」（Seven & i Holdings），此收購案震驚了全球商業界，因為鈴木敏文不僅拯救了這個品牌，更將品牌徹底改成一個以日本管理哲學為核心的全球品牌。
4、首創「單品管理」並善用 POS 數據分析
在過去，傳統零售商在進貨和盤點時，往往是以「類別」來思考，例如，這週進了幾箱飲料、幾箱餅乾，但鈴木敏文認為，這種粗放的管理方式會造成大量的庫存浪費與商機流失。他提出，必須精準掌握「每一種單一商品」的銷售狀況。為了實現這個想法，鈴木敏文在 1980 年代初期，不惜耗費鉅資，在日本 7-Eleven 全面導入了 POS 系統。鈴木敏文強調，「單品管理不只是看數據，更重要的是『假設與驗證』」，店員必須根據天氣、附近的活動、季節變化來「假設」明天什麼會熱賣，然後藉由 POS 系統的數據來「驗證」自己的判斷。這個零售管理方法，大幅降低了店鋪的庫存成本，並提高了商品流轉率。
5、要全日本都吃得到新鮮的御飯糰？打造最強「共同配送」系統
鈴木敏文看準了單身經濟與雙薪家庭的市場崛起，決定在超商販售新鮮的御飯糰和便當，不過要全日本的門市每天都能賣出新鮮、美味、且沒有食安疑慮的食品，非常困難，因為當時不同的食品供應商都有自己的送貨車，這導致各家冷藏溫度不一，嚴重影響效率與品質。因此為了運送品質上的問題，鈴木敏文打破了競爭對手之間的藩籬，推出了「共同配送」系統，他將不同廠商的商品集中在同一個配送中心，並根據商品的特性，劃分出不同的溫度配送，像是常溫、恆溫、冷藏、冷凍等等，用專門的低溫物流車統一配送。此外，他還大力推動引進讓海苔和米飯分開包裝的「撕拉式御飯糰條帶」，確保消費者咬下去的那一刻，海苔依然酥脆。
6、新增代收服務與 ATM，讓超商變成「萬能店」
鈴木敏文常說的一句話是：「我們不是在賣商品，而是在滿足消費者的不便。」1980 年代末期，鈴木敏文發現，許多上班族在下班後，根本趕不上銀行或公家機關的營業時間來繳交水電費、瓦斯費。於是，他與電力公司、瓦斯公司合作，在 1989 年正式推出了「公共事業費用代收服務」，這項服務推出後大受歡迎，讓 7-Eleven 從一個「買零食的地方」，升格成了「幫忙處理生活雜務的地方」！並且到了 1990 年代後期，他再度發現人們的需求，就是找不到地方提領現金，因此他想要在超商內設置 ATM，但想法提出後面臨日本金融界的強烈反對與嘲諷，認為：「開銀行是專業的事，一家賣便當的超商怎麼懂金融？」但鈴木敏文不放棄，既然沒有銀行願意合作，就自己成立銀行。2001 年，7-Eleven正式成立了「Seven Bank」（日本 Seven 銀行），並在全日本的門市鋪設 ATM。
7、締造全球 8 萬家門市佳績
在鈴木敏文的掌舵下，把 7-Eleven 的經營模式複製並輸出到全球各個市場，無論是在台灣、泰國、中國，還是回到美國本土，都迎來巨大的成功。並且鈴木敏文採取的「密集店鋪策略」，也就是在同一個區域內集中開設多家門市，雖然一開始會引來「自己人打自己人」的質疑，但事實證明，這種策略能極大化提高物流配送效率，並在消費者心中建立強大的品牌存在感。截至 2023 年，7-Eleven 在全球的門市總數已經突破了 8 萬家，成為全球店鋪數量最多的連鎖便利商店品牌。
8、「站在顧客的立場思考，而不是為顧客思考」
2016 年鈴木敏文主導提出的集團人事案因未能獲得公司內部同意而遭到否決，隨即宣布引咎辭職，卸下會長兼 CEO 一職，轉任名譽顧問。根據了解，他即便卸任會長，仍大約每 2 天就到公司一次，持續關注各店的營業數字。鈴木敏文留下了許多商業經營金句，他曾表示自己的經營理念是：「大家都贊成的事，往往賺不到錢；如果大家都反對，通常才藏著真正的商機。」這也成為他推動便利商店改革的重要思維。這句「不要為顧客思考，而是要站在顧客的立場思考。」更被認為是他核心的經營哲學，鈴木敏文說明，「為顧客思考」是從經營者自己的主觀出發，去臆測顧客可能想要什麼，這往往會落入商人的盲點；而「站在顧客的立場思考」，則是要求自己完全變成一個普通的消費者，用毫無偏見的眼光，去體會生活中的種種不便與需求，也因為堅持這個理念，他從來不看競爭對手在做什麼，他只看消費者還需要什麼，像是當全球經濟景氣低迷、各家零售商都在打價格戰時，鈴木敏文卻堅持推出高品質、價格稍高的「Seven Premium」自有品牌商品，他知道消費者要的不是一味便宜的劣質品，而是相對高品質的美味。
此外，他對於品牌的堅持點還有很多，據說在每週的商品會議上，他都會親自試吃各研發團隊送上來的便當和甜點，只要味道有一點不對，他就會毫不留情地要求退回重做，相信這也是 7-Eleven 能讓消費者信賴，並且歷久彌新的一大關鍵。
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