我有一段時間，為了避開塞車時段，會在公司附近吃完晚餐，加個班，大概晚上八點多才下班回家。說是加班，其實就是努力回email，或是趕緊在各個LINE群組裡發訊息。但加班回訊息的代價就是，來更多email，LINE 群組跳出更多訊息。這樣的工作習慣，讓我不自覺又延長加班，到家往往超過十點。睡眠品質不佳，運動量少，也讓我的體重飆到高峰⋯⋯。
妳也跟我有一樣的煩惱嗎？
行銷想的是消費者節奏，研發在意的是技術可行性，IT 正忙著排系統時程，業務則追著客戶的最新需求。每個人都很專業，也都很努力，但合作的過程卻常常讓人筋疲力盡。
我們常以為跨部門協作問題來自溝通不夠，因此排了一堆會議，寫一堆email。或許妳也慢慢發現，問題不在於誰不願意配合，而在於大家缺少一種共同的依據，讓討論能夠真正對齊並往前推進。
資訊時代的工作，越來越像是一場高度依存的協作合奏，而不再是個人能力的獨奏。我們每天使用的工具越來越多：email、ERP、雲端平台、各式各樣的協作系統，這些媒介讓我們連結，卻也讓工作的複雜度升高。
相同專業的人一起工作，通常更快、更順。但當企業規模擴張、團隊跨國跨區，工作必須跨越專業與地理邊界時，協作反而成為現代職場最常見、也最難解的課題。
我常常好奇：那些全球運作的大型企業，到底怎麼做到同步協作？
像寶僑（P&G）這樣的公司，全球十四萬名員工、七十個市場，卻能幾乎在同一時間推出新品與行銷活動；歐萊雅（L’Oréal）遍布一百五十個國家，依然能推動新品、定義潮流。他們怎麼做到讓全世界的團隊打破專業與地理的藩籬，保持一致的方向？
答案其實很有趣。他們靠的不是更多會議，而是一種被稱為「跨界物件」（boundary object）的管理工具。
所謂跨界物件，可以理解成一種共享載體：讓不同專業社群即使不必完全一致，仍能協作、對齊並交付。它不是要消除差異，而是讓差異能在同一個框架裡被轉譯與整合。
前寶僑執行長賴夫利（A. G. Lafley）與策略思想家羅傑‧馬丁（Roger Martin）在《Playing to Win》一書中，就揭示了寶僑如何透過一套策略流程，讓策略不只是高層直覺，而是一連串可以被組織反覆討論與收斂的選擇。他們每次面對產品開發，都會不斷追問五個問題：我們致勝的抱負是什麼？我們將在哪裡競爭？我們如何取勝？需要哪些關鍵能力？又必須有哪些管理系統支撐？
這些問題會在團隊之間來回討論，以此開創出具前瞻性商品。對寶僑而言，策略的形成不是由上而下的命令，而是一個在不同層級與部門之間持續溝通、挑戰與對話的過程。整個討論最終會被收斂成一頁式文件：OGSM，以最終目的、目標、策略與衡量指標等四個欄位，成為五個問題收斂答案的共同框架，最終集結成文字，並讓策略像瀑布般在各層級流串及執行。
這個框架並非只是策略摘要，它也讓協作變得可行。寶僑會刻意讓策略討論回到兩個最重要的問題：「在哪裡競爭」與「如何取勝」，而不是流於一份行動清單。當討論被錨定在共同選擇上，資源配置、創新檢視、年度預算便能回到同一條主線，讓不同專業者即使工作差異極大，也能在共同結構下完成轉譯與對齊。
所以，跨部門溝通的難題，往往不在於我們不夠努力，而是缺少一個能讓彼此對齊的共同框架。「跨界物件」的價值，就是幫助不同專業的人在同一張策略地圖上對話，把分散的想法收斂成可以討論、可以檢視、也可以落地的行動。當協作有了共同依據，跨界合作便不再只是消耗，而是一種更有效率的前進。
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